Tercerización, descubriendo la ‘caja negra’

Si bien estamos inundados de lecturas sobre el outsourcing como proceso empresarial, hay mucho por revelar de este modelo que, bien entendido, dispara productividad y competitividad. Caso Sipro.

En las dinámicas empresariales, la búsqueda permanente de eliminar la brecha entre lo que se planea y lo que realmente se logra conduce a la valoración de alternativas para ejecutar una parte de la operación. Es aquí donde se acepta sentarse con un tercero, muchas veces desconocido, para que este sea quien asuma dicho proceso. Hasta aquí, nada distinto de lo que conocemos en management. Lo novedoso está en los modelos de negocio que pueden surgir a través de un otsourcing que trasciende la figura del proveedor para convertirse en un aliado genuino, y cuyo foco no es la reducción del costo laboral, sino el aumento de la productividad.

Y es en este aspecto donde hallamos importantes lecciones de Sipro (Sistemas Productivos), un grupo colombiano de empresas que nació de la integración, conocimiento y experiencia de más de 18 años en la prestación de servicios de outsourcing de procesos y administración del talento humano para empresas nacionales, estatales y multinacionales, y que ahora cuenta con un modelo de negocio que incluye tres compañías: una dedicada al outsourcing para operaciones logísticas, de mantenimiento, de producción y servicios; otra centrada en operaciones de comercialización para el sector financiero; y una más dedicada a operaciones para el sector salud.

Al tener ese abanico de posibilidades no solo se generan fácilmente uniones temporales entre ellas para desarrollar negocios, sino que se han especializado en múltiples sectores. Aunque para muchos sea una prioridad definir un foco, para Sipro esa “práctica de antigerencia” –como jocosamente la denomina Francisco Rodríguez Torres, su gerente general– les ha dado resultado, en cuanto se saben capaces de asumir retos en cualquier industria, y no porque posean todo el conocimiento, sino porque saben cómo atraer el talento necesario y capitalizarlo.

Eso sí, no les interesa crecer por crecer ni involucrarse simultáneamente en muchos proyectos, puesto que su negocio no es la venta masiva, sino sentarse con los empresarios a escucharlos, a generar ideas y desarrollarlas en un proceso de maduración de mediano y largo plazo. “Volverse parte de la casa toma tiempo”.

Por lo mismo, las relaciones con sus clientes son largas y estables: le han dedicado mucho tiempo a entender, con humildad, cada negocio, a involucrarse en los procesos y a detectar el mejor camino para favorecer los intereses, costos, desarrollo y crecimiento de los productos y/o servicios de sus clientes, sin que se vea sacrificada la calidad de contratación del talento humano.

Si se pudiera hablar de un foco para esta empresa, sería hacer lo que resulta más complejo, puesto que no le interesa hacer el trabajo que muchos estarían dispuestos a hacer. Y para esto, pone en el centro la transferencia de conocimiento a la operación empresarial.

Al modelo de negocio le han incorporado, recientemente, el uso de tecnologías informáticas, algunas de propiedad de ellos, como las tecnologías duras. Un caso puntual: gracias a una alianza con Datascoring, la fuerza de venta que les ha confiado Colpatria ha optimizado tiempos de respuesta y ganado en productividad, puesto que desde un smartphone capturan información de los potenciales clientes y pueden saber, por ejemplo, si son sujetos de crédito o no, y así hacer más efectivas las visitas.

Con todo este panorama, Sipro está listo para exportar sus servicios a otros países de la región, apalancándose no solo en sus excelentes relaciones, sino en sus resultados con clientes como Panalpina, Cemex o Daimler, que operan también fuera del país.

Ahora, surge un aprendizaje más derivado de este caso y tiene que ver con el rezago de las empresas colombianas, especialmente las medianas, en materia de tercerización. Mientras que las multinacionales, por su vocación y naturaleza global, han entendido y sacado provecho del modelo, el empresario promedio colombiano aún está pensando en controlar toda la operación, cree que es experto en todo y, al final, termina haciendo tanto que no termina haciendo nada. No ha entendido que al no entregar algún componente para que lo desarrolle alguien que sabe hacerlo (incluso con mayor efectividad) puede liberar capacidad de pensamiento y ver oportunidades estratégicas para su negocio.

La maduración de la cultura empresarial latinoamericana se evidencia en el entendimiento de que estamos en un mundo abierto, donde la competencia ya no es local sino global, y en la aceptación de que debemos mejorar nuestra cultura poco disciplinada para seguir y medir procesos.

El llamado es a desmarcarse de la soberbia que genera la intuición informada y los éxitos empresariales alcanzados. Solo cuando somos conscientes de las limitaciones, capacidades y potencialidades, definimos con claridad cuándo y dónde debe entrar un tercero a soportar procesos estratégicos.

Así mismo, este caso nos hace reflexionar sobre la importancia de pensar más. Exitoso quien logre profundizar en el conocimiento de su negocio, de los procesos y, a la vez busque aliados, no solo para tercerizar, sino para lograr una cadena de valor más competitiva. ¡Eureka!

Escrita por Germán A. Mejía A., Director General de bmLab Latam. Publicada en el diario Portafolio el primero de febrero de 2016. Sección Estudio de Caso.