La humanización de las relaciones laborales, un activo por detonar

Administrar por diferencias y convertirse en el aliado estratégico del proyecto de vida de cada uno de los colaboradores: modelo ideal de gestión humana. Caso Isagen.

Es una constante oír hablar de transformaciones empresariales, derivadas, generalmente, de cambios de pensamiento o paradigmas en las diferentes áreas de la organización. Sin embargo, indagando sobre las transformaciones en los sistemas de gestión humana en Colombia y Latinoamérica, nos encontramos con un escenario árido y anclado en el pasado.

Los directivos temen dar grandes saltos en este tema, debido, principalmente, a dos factores: no tienen departamentos de gestión humana poderosos sino desbordados con el día a día, y los modelos ya implementados exitosamente no son lo suficientemente conocidos como para generar una referenciación explícita. Así mismo, no están preparados para interactuar con un talento más exigente y consciente de su valor.

Pero en medio de ese panorama, sobresale el modelo de gestión humana de Isagen, empresa colombiana de servicios públicos dedicada a la generación y comercialización de energía, que le apostó a¬¬¬¬ un verdadero cambio, liderado por Rodolfo González, consultor chileno experto en diagnósticos y alineación de las estructuras organizacionales con la estrategia corporativa.

La historia se remonta hacia finales de 2010, coincidiendo con el primer rumor de venta de la empresa. Previo a esto, Isagen era una compañía con un esquema laboral estable y predecible, ideal para su cualificado equipo de profesionales. Pero, ante la posibilidad de jugar en ligas internacionales, esa estabilidad se sintió amenazada y algunos de los colaboradores más talentosos empezaron a pensar en la posibilidad de ‘abandonar el barco’. Fueron estas razones las que, más adelante, llevaron a la empresa a intervenir el modelo de gestión humana.

No obstante, cabe destacar que un año atrás se había dado un primer paso en la transformación de dicho modelo, al incorporar el concepto de socio de valor para sus empleados. Se pasó del modelo tradicional, muy enfocado hacia la productividad, a un liderazgo normativo y marcado por el conocimiento técnico. “Es decir, dejó de ser una relación ‘Tarzán-Chita’, ‘Yo mando-tú obedeces’, ‘Yo grito-tú saltas’”, asegura Rodolfo González.

Y fue justamente en ese momento que el experto chileno fue abordado por la gerencia administrativa de Isagen. Deseaban que diera una primera retroalimentación de ese nuevo modelo y lo validara.

Ya a finales de 2009, el gerente administrativo anunció su salida de la organización (había llegado la hora de pensionarse), por lo cual Luis Fernando Rico, gerente general de la compañía, llamó a González para que fuese parte del jurado que ayudaría a seleccionar al nuevo gerente administrativo, de acuerdo con la terna propuesta por un headhunter.

El elegido, Luis Fernando Londoño, consideró en 2012 que el modelo de gestión humana se quedaba corto al centrarse en una mera relación profesional y que debía migrar hacia algo más significativo, por lo cual volvió a intervenir González, diseñando y ayudando a implementar el actual modelo de Isagen en ese ámbito.

En la primera fase se elaboró un mapa de talento basado en dos variables: la criticidad (importancia del colaborador) y la vulnerabilidad (posibilidad de que abandone la empresa y dificultad de reemplazarlo).

Lo que buscaba la herramienta, en el fondo, era hacer evidente que todos los colaboradores necesitaban un trato diferente. Lo más cómodo es aplicar falsamente esos criterios de equidad que están consagrados en la ley laboral como si fueran un dogma, pero la verdad es que cada colaborador (o grupo de colaboradores, cuando se trata de compañías muy grandes) es un mundo distinto y le genera un valor diferente a la empresa. ¿El resultado? Se detectaron muchos colaboradores dentro del cuadrante ‘críticos y vulnerables’, desencadenantes de una potencial alta rotación.

Mientras se hacía el proceso de mapeo surgieron muchas conversaciones que derivaron en un nuevo concepto de dejar de considerar al empleado como un ente productivo de resultados asociado laboralmente al negocio: “Debemos ser capaces de aportar algo más a los colaboradores, no solo en su desarrollo profesional sino también en su proyecto de vida. Para este último la empresa debe ser un aliado valioso, un protagonista, un generador de oportunidades”.

¿Qué se hizo en la práctica? Originalmente, se trabajó con un grupo importante de personal crítico y de líderes, con una metodología de Hubert Rampersad, en la que es certificado Rodolfo, con la cual se enseña a diseñar el proyecto de vida con el mismo lenguaje y profundidad con que se hace un plan estratégico de empresa, para que al final haya convergencia.

Al final de los talleres, el insumo con el que quedó la empresa fue un formato en el que cada colaborador manifestó qué requería de Isagen para que su proyecto de vida fuese viable.

La primera intervención, con 90 personajes clave, no duró más de tres semanas. Sin embargo, tuvo tal impacto el ejercicio, que el equipo directivo solicitó extenderlo a toda la empresa porque el valor iba más allá de retener talentos.

Este fue un salto cuántico porque Isagen humanizó de una manera muy concreta, seria y responsable, no de una manera emocional ni motivacional, la relación con sus colaboradores.

El modelo, que sobrevive actualmente, ha arrojado respuestas institucionales concretas: el ejercicio del proyecto de vida hace parte de la inducción que se le da a los nuevos talentos; se optó por una flexibilización laboral, y se creó la Escuela de Directivos y Líderes de Isagen, entre otras acciones.

¿Qué valor le agregó a la empresa esta transformación? El modelo logró fidelizar el mejor talento para la empresa, y no una fidelización pasiva sino con productividad creciente: Isagen sigue creciendo, pero no en la misma proporción que los costos laborales.

Dentro de los factores críticos de éxito vale la pena destacar el patrocinio de la gerencia general y del equipo directivo, gracias a sus convicciones profundas sobre la dignidad de la persona.

A manera de reflexión final, los inversionistas que eventualmente adquieran Isagen comprarán un activo estratégico en talento humano; una empresa con unos talentos empoderados, protagónicos y conscientes de su valor, que en últimas son quienes le crean valor a la organización.

Más allá de estas circunstancias y realidades que se sopesan en esta decisión, está claro que si nos lo proponemos, podemos estructurar sistemas de gestión innovadores, productivos y verdaderamente humanos. ¿Qué tanto el modelo de gestión de talento humano de nuestras empresas se centra en ese individuo que construye con sus rasgos y comportamientos la cultura de la organización?

Escrita por Germán A. Mejía A., Director General de bmLab Latam. Publicada en el diario Portafolio el 30 de noviembre de 2015. Sección Estudio de Caso.