La rentabilidad de ser buen mediano

No se trata de conformarse y no desear crecer, sino de ser un buen contrincante y exhibir las mejores prácticas, sin ceder a presiones indebidas del mercado.

En el desarrollo de una investigación sobre competitividad, que nos ha exigido abordar diferentes sectores de la economía, hemos identificado empresas que, a pesar de ser pequeñas (de $1 a $25.000 millones en ventas anuales) y medianas (de $25.001 a $100.000 millones), se enfrentan exitosamente al reto de la globalización, en nuestros mercados locales.

En esta oportunidad, un caso nos llamó particularmente la atención. Se trata de Aldimark, una empresa de servicio de alimentación institucional que, además de haber entendido que ser buen mediano vale la pena si se logra ser rentable y sustentable, se ha esforzado por marcar la diferencia en un sector que reconoce la tendencia hacia la ‘comoditización’.

Aldimark nació hace veinte años gracias a la iniciativa de dos directivos corporativos, emprendedores por naturaleza, Diego Vallejo y Álvaro Quijano, quienes, al notar deficiencias en la alimentación que les proveían en la multinacional para la que trabajaban, hicieron visible lo invisible y convirtieron a Aldimark en su nuevo plan A de desarrollo profesional.

Más allá de las certificaciones que posee la empresa o de sus eficiencias operativas, los colaboradores interiorizan la cultura del cliente y adaptan cada oferta y entrega de servicio a los contextos que estos viven, todo bajo el precepto de combinar afectividad y efectividad. Allí la consigna es que las relaciones afectivas son las que perduran, mientras que las relaciones comerciales se acaban.

Sin embargo, esa afectividad, aunque para muchos sea un intangible, se da no solo con los clientes, sino con los empleados de la organización, los cuales se consideran parte integral del negocio, incluso para compartir utilidades con ellos.

Ahora, algo que llama indudablemente la atención es que no se angustian con la idea de crecer. Si bien están pensando en crecer y ser más productivos cada día, no se dejan seducir por la idea de vender a cualquier costo y, por lo mismo, han decidido no atender a un cliente que no esté alineado con los valores y condiciones de relacionamiento. Así mismo, no atienden licitaciones públicas desde hace algunos años, a raíz de una experiencia con un funcionario, quien les solicitó, “en lenguaje cifrado”, le “guardaran” un 20% del valor del contrato.

Entonces, aquí se refleja la importancia de desarrollar mercados más sanos y competitivos, así como de lograr buenas prácticas y transparencia entre competidores. Hoy, la tendencia hacia un nuevo capitalismo, incluye esa responsabilidad de jugar limpio y debería ser parte de la identidad del empresario colombiano. Volverlo, más que una moda, una tendencia.

En cuanto al alcance de la definición estratégica del negocio, decidieron focalizarse y no optar por la atención de servicios administrativos y de personal, puesto que consideran que hay mucho por hacer en su campo, como generar conocimiento desde la perspectiva del cliente.

Por otro lado, la estructura de gobierno de Aldimark, otro de sus diferenciales, se soporta en dos cabezas, que me recuerda un modelo que vi en la empresa Porsche Colombia. Está la gerente general, Idianeth Castillo Casas, una experta en la operación de este sector, y un director ejecutivo (el socio Diego Vallejo M.), que asume más un rol de director de proyección empresarial. La gerente general le reporta a la Junta Directiva y en ningún momento se diluyen las responsabilidades. Siendo mediana en tamaño, tiene alta capacidad directiva, lo cual le permite enfrentar los retos con pensamientos divergentes y críticos para tomar las mejores decisiones. Recordemos que, en ocasiones, en las empresas se vive la soledad del decisor y se suelen tomar las decisiones con base en una opinión o en la del más fuerte, prescindiendo así de la sana interacción directiva. Hace falta salir de tanta falsa cordialidad que impide profundizar en la construcción desde la dialéctica.

Volviendo a nuestra idea central, qué mejor prueba para saber que se es un gran mediano que escuchar de la boca de un competidor: “Estuvimos abordando a x cliente y nada que hacer, dicen que están felices con ustedes, con Aldimark”. Esto nos debe llevar a reflexionar que si en verdad queremos apostarle a la generación de empleo y riqueza en Colombia debemos tener buenos contrincantes de estos internacionales que llegan y desean tomarse los diferentes sectores de la economía. El tamaño no es lo más importante a la hora de ser buenos; al final es mejor ser sobresaliente que grande a cualquier costo, incluyendo ese costo social de hacer parte de cadenas de prácticas corruptas.

Ser mediano paga cuando se saben manejar las diferentes variables organizacionales asertivamente, se exhiben principios éticos y buenas prácticas empresariales, y se va por un camino adecuado de ascenso que impulsa la construcción de mercados competitivos.

Escrita por Germán A. Mejía A., Director General de bmLab Latam. Publicada en el diario Portafolio el 27 de abril de 2015. Sección Estudio de Caso.